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LA REFONTE DES PROCESSUS

Refonte des processus : points d’attention et facteurs clés de succès

Refonte des processus : points d’attention et facteurs clés de succès

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POURQUOI UNE REFONTE DE PROCESSUS ?
L’approche par les processus n’est pas une finalité en soi mais un moyen pour déployer la stratégie de l’organisation. Elle correspond à une démarche de management où il ne s’agit plus de s’organiser en fonction d’une tâche à accomplir mais selon un résultat à atteindre.
Une démarche de refonte de processus consiste à définir les processus cibles qu’il conviendrait de mettre en œuvre afin de supporter au mieux la stratégie de l’organisation.
Elle est généralement l’occasion d’intégrer les possibilités offertes par la numérisation (automatisation, partage d’informations...) qui peuvent apporter tant en efficience qu’en amélioration de la relation au client/usager ainsi que des bonnes pratiques issus de l’état de l’art (lean management notamment, qui vise à réduire voire éliminer les opérations n’apportant pas de valeur ajoutée au client et supprimer les causes des dysfonctionnements plutôt que de traiter les symptômes).

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DÉCRIRE L’EXISTANT POUR CONCEVOIR LA CIBLE ?
Dans le cadre d’une démarche de refonte de processus, on constate parfois la volonté de décrire les processus existants afin de les étudier, d’en déterminer les éventuelles limites/ manques et ainsi identifier des pistes potentielles d’évolution. Nous pensons que cette approche est rarement pertinente, en particulier si la description de l’existant se fait à une maille aussi fine que la modélisation des processus cibles. En effet, dans ce cas :
ρ La charge de modélisation et d’analyse de l’existant est du même ordre de grandeur que celle à fournir pour modéliser les processus cibles ce qui augmente d’autant la charge totale de la démarche et allonge proportionnellement les délais, alors que ce type de démarche se doit d’être condensé dans le temps pour initier le changement au plus tôt.
ρ De manière plus fondamentale, si la réflexion sur les processus cibles se limite aux éléments apportés par l’analyse de l’existant, il est à parier que les processus cibles ainsi conçus n’apporteront pas tout le potentiel que l’on pouvait en attendre. En effet, une refonte de processus apporte pleinement, le plus souvent, lorsqu’elle insuffle ou supporte un nouveau paradigme. Partir de l’existant pour penser de nouveaux processus de bout en bout faisant fi du cloisonnement souvent hérité de l’organisation est voué à l’échec, de même que partir de l’existant pour intégrer l’aspect dématérialisation dans les processus est le meilleur moyen de se contenter de transposer un processus conçu pour le papier sans tirer pleinement profit des possibilités offertes par la dématérialisation.
Ainsi, plutôt qu’une description détaillée de l’existant nous préconisons de ne pas chercher à modéliser l’existant mais plutôt de l’analyser de manière macroscopique : lister les processus (sans les modéliser), les caractériser sur la base d’un nombre de critères limités et simples (nombre de personnes concernées en interne et en externe, criticité, coût, maturité...). Cela permettra de prioriser et cibler l’effort de conception des processus cibles qui, ne l’oublions pas, aura un coût interne non négligeable par la mobilisation de référents métier.
Par ailleurs, si une refonte passe par des transformations importantes des processus clés, cela ne veut pas dire que l’intégralité des processus est à revoir ou que l’urgence est la même pour chacun.

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LE CADRAGE DE LA DÉMARCHE, ÉTAPE ESSENTIELLE
Si la démarche de refonte de processus se doit d’être collaborative, il convient de ne pas foncer tête baissée dans l’organisation d’une multitude d’ateliers réunissant des dizaines d’acteurs. Un cadrage préalable est nécessaire. Au-delà de l’aspect convention de modélisation qu’il est toutefois nécessaire de cadrer en amont, il doit permettre de définir les axes structurants pour la conception des processus cibles ce qui permet de garantir une cohérence entre les processus qui seront conçus et les objectifs de l’organisation, notamment en :
ρ Fournissant des « garde-fous » à la démarche qui éviteront la conception de processus décorrélés de la stratégie de l’organisation
ρ Légitimant les axes de rupture. Le fait que le management ait validé explicitement ces axes de rupture évitera un blocage intellectuel des contributeurs à la démarche qui s’interdiraient spontanément d’imaginer tel ou tel processus car ils semblent trop en rupture avec l’existant.
LA MODÉLISATION DE PROCESSUS COMME SUPPORT À LA REFONTE
La conception de processus cibles passe nécessairement par leur modélisation, support indispensable aux échanges, et si dans les faits, les activités de conception et modélisation sont entremêlées (ateliers dans lesquels on conçoit et modélise), il convient toutefois de veiller à ce que chacune d’elle soit menée avec la posture adaptée.
Ainsi, la modélisation est une activité normative par excellence. Elle met en œuvre une convention de description univoque qui garantit l’intelligibilité des travaux réalisés. La modélisation de processus peut tout à fait exister en dehors d’une démarche de refonte de processus (documentation comme support à la formation des personnels, support d’audit interne, support de communication dans un souci de transparence ou support à une certification...).
La conception de processus cibles est au contraire une activité de création qui vise à « inventer » de nouveaux processus. La posture à adopter est donc très différente et nécessite la mise en œuvre de 3 principes complémentaires :

  • Le principe d’idéalité : penser les choses telles qu’elles devraient être idéalement ce qui nécessite de s’abstraire des pratiques et contraintes existantes.
  • Le principe de réalité : s’il convient de s’abstraire de l’existant, il ne s’agit toutefois pas de concevoir des processus « fantaisistes », d’où l’importance du cadrage de la démarche.
  • Le principe de pertinence : la réalité se caractérise par une complexité importante avec de nombreux cas particuliers. Il est important de différencier le ou les cas nominaux des cas particuliers, ces derniers pouvant donner lieu à des processus complètement spécifiques (par exemple complètement manuels dans le cas d’une volumétrie très faible). Il est important d’éviter d’embarquer dans un processus la complexité de quelques rares cas particuliers.

Ces principes, en particulier d’idéalité et de pertinence, sont généralement difficilement mis en œuvre par des ressources internes pour qui il est difficile de s’abstraire de pratiques existantes et de cas particuliers qui constituent leur quotidien.

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DÉFINIR UNE MAILLE DE MODÉLISATION ADÉQUATE
La maille de modélisation, c’est-à-dire le niveau de détail de la description, doit être définie en fonction des objectifs recherchés (fournir des procédures à des opérationnels, fournir des éléments pouvant servir de base à la refonte d’un SI ou à une réflexion organisationnelle...) qui peuvent nécessiter plus ou moins de détail. Lors de ce choix, il faut par ailleurs garder à l’esprit que la charge de travail induite (de conception puis de maintenance) est directement proportionnelle au niveau de détail de la description et impacte également la nature et le nombre des ressources mobilisées (plus le niveau est fin et plus les personnes mobilisées devront avoir une connaissance détaillée du métier et devront potentiellement être nombreuses afin d’assurer une représentativité des points de vue).

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S’APPUYER SUR UN OUTILLAGE ET UNE CONVENTION DE MODÉLISATION ADAPTÉS
Les outils du marché sont nombreux mais l’on peut en distinguer deux grands types :

  • Des outils de type structuré qui ont vocation à constituer un référentiel au sein de l’entreprise à même de mapper les modélisation des différentes vues du SI voire de l’entreprise (processus, architectures fonctionnelle, applicative, technique...). Via les liens qu’ils savent gérer entre modélisations, ils permettent notamment d’automatiser des analyses et la production de documentations. Certains peuvent embrasser un périmètre bien plus large que la modélisation en générant du code automatiquement, en exécutant et pilotant des processus, supportant des moteurs de règles, etc. Ils embarquent des conventions de modélisation normées, sur la base de standard ou non (UML, BPMN...) ;
  • Des outils peu ou non structurés (outils bureautiques) dont le principal avantage est généralement qu’ils sont largement présents et maîtrisés dans les organisations. Contrairement aux précédents, ils nécessitent par contre de créer de toute pièce une convention de modélisation et ne permettent pas de gérer un véritable référentiel de modélisation.

Le choix de l’outil et de la convention doit se faire en cohérence avec l’ambition de l’organisation et sa maturité : l’organisation souhaite-t-elle construire un référentiel d’entreprise ? Le projet s’inscrit-il dans un ensemble de refonte, ou est-il “one-shot” ? Ces aspects peuvent en effet générer une complexité voire des coûts supplémentaires dont il convient de mesurer le retour sur investissement.

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LA MISE EN ŒUVRE D’UNE ÉQUIPE DE PROJET PLURIDISCIPLINAIRE
Une démarche de refonte de processus nécessite une forte animation qui doit être portée par une équipe projet dédiée (généralement de 3 à 6 personnes en fonction de l’ampleur du projet). Il est intéressant que celle-ci soit composée de profils « mixtes » :

  • Référents métier : ils apportent leur connaissance du métier à l’équipe et légitiment celle-ci vis-à-vis des autres contributeurs métier.
  • Référents DSI : si la refonte des processus est un prélude à la refonte du SI, l’association de la DSI en amont sera une garantie majeure dans la cohérence de l’implémentation des réflexions métier. Par ailleurs, la DSI dispose généralement de profils sensibilisés ou maîtrisant les aspects de modélisation.
  • Consultants : ils apportent une méthodologie, un regard externe et une connaissance de l’état de l’art.

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FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
1. La définition et le partage avec l’ensemble des contributeurs de la démarche de la finalité de la refonte (public visé, utilisation des modélisations, exigence de maintien dans le temps...)
2. L’identification par le management, en amont, d’axes de ruptures à appliquer aux processus cibles
3. L’identification de sponsors forts dans le haut management de l’entreprise
4. L’identification de contributeurs pertinents disposant à la fois d’une bonne connaissance métier et idéalement d’une capacité à s’extraire des processus existants... et étant disponibles !
5. La définition claire du périmètre de la refonte en terme de processus
6. Le choix et le respect d’un niveau de granularité pour la modélisation, en cohérence avec les objectifs recherchés (besoins des « utilisateurs » des processus cibles)
7. La formalisation d’un langage commun et l’élaboration d’une convention de modélisation, éventuellement en se référant à une norme
8. Le choix d’un outillage cohérent avec la granularité, la convention de modélisation et la finalité de la démarche.

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À propos de Pierre GEDALGE …

Pierre est associé au sein de Fontaine Consultants qu’il a intégré en 2004 suite à des études d’ingénieur à l’UTC et à un mastère spécialisé en management des SI HEC-Mines de Paris.

Il a mené de nombreuses missions d’alignement stratégique du SI, d’urbanisation du SI et de refonte et modélisation de processus (assistances opérationnelles et méthodologiques), en particulier dans le secteur public, le domaine de la protection sociale et celui de l’énergie. Il a accompagné la CAFAT en 2012 sur la refonte des processus du recouvrement.